2000年的时候 在温州的瑞安
陈传武就开了第一家正兴休闲小吃店
这个店其实一开始的想法非常的简单
就是因为他批发的生意已经实在是走头无路了
他的货卖不出去 且也说不回来
他甘肅就自己开一个店面向消费者
直接把这些库存卖出去
原来是为了亲库存才做的领寿
这个就跟很多创业的故事都不一样
正兴小吃店一开始的时候就是一个库存轻算者
所以他对成本是非常非常敏感的
他的东西定价都很低
就是走一个物美价廉的路线
然后一下子就在现场里面打开了市场
非常非常受欢迎
然后咱们来讨论一下2012年正兴做的标准化的改革
就是他们为什么要从一个什么都卖的街头小吃鸡喝店
突然开始聚焦到鸡排这个单品上来
因为他们最开始的时候
其实是一个非常大杂惠的财单
就是有烤肠 炸鸡 关东竹 奶茶 汉堡 包子 炸饺 烤冷面
就是他的SKU最高的时候有一百多种
那你想他在单店的时候
确实可以满足很多顾客的需求
但是一旦他想要去连锁扩张的时候
他这个全品类的模式就变成了一个巨大的负担
品种太多了
反而成了连锁路上的半角时
没错
2004年的时候
正兴就已经走出温州去上海开店了
然后到2008年的时候就已经有三百家门店了
但是他的利润并没有随着他的规模而上升
反而因为这一百多种产品的原材料和制作流程
让整个管理变得非常的混乱
然后顾客等餐的时间也很长
直到2012年
他们的老板陈传武带队去广州和香港去考察
发现了参与连锁要轻快的道理
然后他们就下了一个非常大的决心
就是把90%的小池都砍掉
只留下鸡排 肉串 烤肠
由于这些核心的东西
然后他们连名字都改成了正兴鸡排
这个时候就是一个战略上的彻底的聚教
就是说这个聚教到鸡排这个单品之后
正兴在门电运营和扩张上面
到底收获了哪些实质性的好处
正兴的这次转型其实就是一场标准化的革命
因为他把所有的经历都放到了鸡排上
所以他的门电面积就可以变得更小
那他的租金压力自然就降低了
然后员工的操作也变得非常的简单
流程也都是机械的
所以他的出餐速度也快了很多
所以说聚教单品不光是减化了管理
而且还让他更容易去快速的扩张
对的
然后转型当年他的销量就飞进来了
利润也是成倍的往上翻
然后全国的职营门电也很快就突破了一千价
所以这个也变成了一个商界里面非常非常经典的
就是靠暴频打天下的一个案例
然后我们要讲的就是这个正兴机排
在H7N9情流感非常严峻的考验面前
是怎么做出了一个反周期的决策
然后又是怎么通过降低加盟门卡
实现了逆势扩张的
2013年的时候突然爆发了H7N9
那这个对于肌肉为主的餐饮品牌来讲
简直就是一个灭顶之在
就是那个时候整个行业都疯身合理
然后大批大批的品牌都关门之损
投资人也都闭之不及
所以说正兴当时是完全反着整个行业的大势在做决策
对的
然后成长我就是觉得灾难其实是一个洗牌的机会
他就觉得大家都退的时候
就是你的租金和你的加盟门卡都在降低的时候
你反而要大胆地去布局
所以他就把正兴的大门彻底敞开
用一个极低的门卡去吸引加盟商
正兴当年到底是用一个什么样的加盟策略
能够在这么短的时间内把规模做得这么大
当时就别的品牌可能加盟费都要几十万
但是正兴它就是三万元的加盟费
然后你在交一万块钱的保证金
这个保证金三年之后还你
所以你总投资可能有个八万就可以开一家店了
他就是用这种极低的门卡
然后在市场非常低米的时候
一下子吸引了非常多的加盟商
这么低的门卡看起来就是几乎就是贴着成本在做扩张
没错没错
他的核心逻辑其实并不是靠收加盟费来赚钱
他的核心就是要把规模迅速的做大
因为你在小吃这个赛道里面
你只有规模大了
你才有话语权
你才有跟你的供应链一架的空间
对
所以就是这样的一个策略让他从2013年的1000家门店
到2015年就冲到了3000家
然后到2017年就突破了一万家
正兴机牌是怎么把品牌形象从一个普通的街头小吃
变成一个在下层市场几乎人人都认可的
时尚亲民的代表呢
他们2015年的时候请了黄博来做代言
然后让他上了当时特别获得一个综艺交集线挑战
然后他在那个节目里面吃鸡牌的那个画面
就非常非常的接地气
然后又很有记忆点
所以一下子就把正兴原本那种廉价的感觉
就彻底地打破了
原来请明星上综艺是为了扭转品牌的气质
然后让大家觉得吃这个鸡牌是一件很时尚的事情
是的
然后再配合他的那个鸡牌
实际上在送五元
算没值得这种促销
所以他就把这个高性价比的形象
深深地打进了下层市场消费者的心理
那他几乎就是成为了大家的一个手权
我们下面要讲的这个主题
其实是很多连锁品牌都非常非常头疼的一个问题
就是供应链的整合和物流体系的建设
那正兴鸡牌到底是怎么通过重资产的投入
和这种工业化的布局
把他的成本和效率做到极致的呢
其实正兴他表面上看起来是一个卖杂机的品牌
但其实他的股子里是一个供应链管理公司
他的老板一直都有一个非常明确的理念
就是未来的连锁竞争
核心是供应链
正兴要靠规模来压低成本
实现打批量生产
所以说他的整个的战略重心其实都是围绕着
怎么让供应链更高效再转的
对
那他就是投入了数十亿
在全国建立了十三个加工基地
然后几乎每个省都有他的分工丝
他的那个原归物流也是非常厉害
就是他成了整个这个体系的一个大动卖
对
所以就是这样的一个严密的布局
让他可以去支撑起上万家门店的这样的一个消耗
然后同时也可以保证他的低成本和他的供货的稳定
原归物流到底是怎么帮助正兴机牌
在食品安全和成本之间找他平衡的
原归物流其实他解决了一个餐饮联锁
里面很难为一个问题
就是你怎么去保证你的食品安全的同时
又可以去控制你的成本的波动
那他的这个直送相镇的能力
就可以让哪怕是最偏远的加盟商
他拿到的原料和上海的门店是一样的标志
也就是说正兴在保证他的品质这件事情上面
是下了真功夫
是的
而且因为他的整个供应链是垂直整合的
所以他在面对
比如说激热价格上涨这种情况的时候
他也会有很强的抗风险能力
他的盈利模式也不是靠在消费者身上加价
他其实是靠整个供应链的效率提升
把这个结局变成了他的利润
我们后面要聊的就是这个正兴机牌的合伙人制度
他到底是怎么用这种温州式的股份分享
把员工和公司的利益真正地绑到一切
就是正兴在早期的时候
他有13年的时间都是指做指引
他其实就是在这个过程当中培养了
非常多非常懂这个业务
而且非常有激情的店长
他为了能够留住这些人
并且鼓励他们去带新店
他就推出了一个非常有特色的合伙人制度
原来是通过让店长也能够成为小老板
来激发大家的激情
对了
就是只有店长
他可以认够这个门店10%的股份
这10%是一个期权的形式
然后你要干满三年
你才可以参与分红
他这样的一个设计
其实就把员工的身份变成了一个合伙人
他就会从内心上去把这个店当成自己的事业来做
这种合伙人制度到底给正新机牌
带来了哪些具体的管理上的和团队建设上的电话呢
首先就是他的这个人才的流失率明显的降低了
因为你想店长他要三年才可以拿到分红的权利
所以他就会更有归属感
更愿意长期的留在公司
这就解决了快餐行业里面
非常常见的一个人员流动的难题
所以说这种机制其实也让核心团队更加的稳固
没错
而且很多正新的店长和终层
他们都变成了大的加盟商
那他们本身是对品牌有信仰的
然后又有实际操作经验
所以他们要比那种单纯的财务投资的加盟商要靠谱得多
对
然后再加上大家都有股份
所以大家对于这个物料的损耗
卫生啊
服务态度啊
这些事情大家都会互相见读
就不用总部去天天盯着
九块九的定价模型
就是为什么正新机牌会把这个九块九的机牌和酸梅枝的套餐
作为他吸引顾客的一个核心的武器
那他背后到底是一个什么样的流量和成本的逻辑
其实正新最经典的就是他的这个机牌
实缘再送酸梅枝的这个组合
那这个组合其实他是一个非常极致的引流品的色录
就他的这个实缘的机牌
你看起来好像他卖得挺贵的
但是你除掉防足
人工 水垫
原材料之后
其实他的利润已经很微薄了
所以说机牌其实他的作用就不是为了赚钱
他的作用是为了把人吸引到店里来
完全证据
正新其实他是把这个机牌
当成了一个高频的流量入口
然后通过这个定价在消费者的心目当中
输立了一个非常强的消费矛点
就是我不到十块钱就可以吃得很满足
然后他的这个套餐里面加了酸梅枝之后
又延长了顾客在店外的制流时间
那他又可以吸引更多的人来围观
对
所以他其实是一个用空间换时间的一个点心的案例
在下沉市场里面
正新机牌到底是怎么靠这个极致的低价
和全产一链的整合
把他的这个竞争壁类住得这么高的
他们就是通过这种万店的规模
去跟上游谈一个其低的采购价
然后虽然说他的这个机牌本身利润很薄
但是他可以通过这种大批量的采购
来攀薄他的成本
同时呢
他又可以带动考常由于这些高利润的副品的销售
所以他整体的这个课单价和利润其实并不低
这就意味着就是一般的这种静品
根本就没有办法跟他在这个价格上面去抗了
而且他的创实人不然还开玩笑说
就是我们就是转一个机牌的差价
就是他的这种极致的追求威力
让他在下层市场几乎是无敌的
因为别人根本就没有办法像他一样
把整个产业链从头到尾全部打通
紧接着我们就要聊一聊
正新机牌在扩张的过程当中遇到了那些危机了
就是说这个品牌在门店数量达到了顶峰之后
他到底遭遇了哪些比较严重的收缩和挑战
正新机牌
他其实最颠峰的时候是有25000家门店的
但是你看现在他可能就只剩下一万家左右了
就他已经被业内很多人都说是腰展了
那他这个背后其实就是因为他的这个家门模式
和他的低价策略都双双遇到了瓶景
哦 原来是这个家门和低价这两个曾经的力气
现在反而变成了他的麻烦的源头
是的
因为他扩张的太快了
所以他的这个总部对于家门商的管控
其实已经是编长莫及了
然后视频安全问题就接二连三的报出来
那他的这个家门商其实因为原材料的成本上涨
平台的抽成很高
他的利润也是一年不如一年
所以他们很多人都觉得自己已经不是一个合作伙伴了
反而觉得自己是被二次收割了
最近这几年正新鸡牌在产品和品牌形象上面遇到了最大的问题是什么
正新的这个主力产品
扎鸡牌本身是一个高油高热量的小吃
那现在大家越来越关注健康
所以他的这个消费群体其实在变小
那你再看他的品牌形象上面
跟那些新起来的
比如说什么习姐扎串啊
夸富扎串啊
这些主打年轻社交的新品牌相比
正新其实已经越来越显得老化了
他很难去吸引年轻人
我们接下来聊的就是这个正新鸡牌的这个融资和资本的策略了
就是这个公司为什么一直以来都对这个外部的融资和上市都这么谨慎
他这种所谓的森林计划背后到底有什么不一样的考量
正新鸡牌其实在整个的餐饮行业都在疯狂的融资
疯狂的上市的时候
他其实是一个非常低调的意类
他几乎没有怎么靠外部的资本
他都是靠自己的钱和自己产业链内部的资金在滚动发展
这种不急于去拥抱资本市场的做法
确实在这个行业里面听少见的
是的
然后他们的创始人其实他更在意的是他的这个所谓的森林计划
就是他从19年开始就推动全产业链的协作和全品类的拓展
他就是把自己的这个公益链和物流能力开放出来
变成一个类似于产业的路由器
然后让自己的这个业务可以扎根更深
而不是说单纯的去追求门店的数量的扩张
所以正新鸡牌的这个不融资不上市
反而重资产投入公益链的模式到底给他带来了哪些优势和挑战
这种模式让他在资本寒冬的时候反而非常的艰艇
就是他的这个自己自足的能力很像
但是他现在也面临着一些问题
就是他的门店数量下滑和食品安全事件频发
也让外界对于他的这个管理能力是有一些质疑的
这个质疑其实也在一定程度上削弱了他的这个公益链规模带来的一些优势
我们现在要讨论一个很有意思的话题
就是正新鸡牌到底是一家什么样的公司
他的核心竞争力到底是什么
其实正新鸡牌他表面上是一个卖快餐的公司
但是他本质上是在用低价的鸡牌把人吸引过来
然后他真正赚钱的地方是他的这个特许经营权的运作
和他的供应链的配送
所以他其实更像是一个金融和物流结合的一个企业
而不是一个单纯的餐饮企业
听起来他的这个生意模式已经远远超越了我们传统对一个雜机联锁的理解
是的他最厉害的一点就是他对于中国现成的这个黄金地段的掌控
就是他用一个极低的三万元的加盟门槛
让全国数十万个这种小老板帮他去抢占最好的实资路口
然后他就通过这种方式把他的这个品牌和流量牢牢的所死在这个下人市场
所以这是他的一个核心竞争力
那为什么说正新鸡牌会出现这种标准化和人性贪婪之间的这种冲突呢
因为正新他一旦扩张到上万家店的时候
他的每一分钱的成本的波动都会被放大成一个天文数字
所以加盟上去会为了那么一点点的利润
比如说他会用一些列制的油
或者说他会减少一些清洁的次数
他觉得他自己很聪明好像占到了便宜
但是你想全国有上万家店都这么做的话
那这个品牌很快就会被毁掉
这是一个非常典型的个体的理性导致的集体的非理性
最后我们要讲的就是正新鸡牌的这个未来的展望
就是现在正新鸡牌在经历这样的一个新人危机的情况下
他到底有哪些转型的压力和挑战
现在正新其实就是处于一个历史上最大的新人危机当中
他的这一万家门店即使他的一个兼顾的镇地
同时也是他的一个巨大的包袱
就是他之前的那种高速的扩张
是因为他赶上了中国的城市化和下城市场的消费的红利
但是现在这个粗放的连锁的老路已经走不通了
那他必须要完成一个重量导致的转变
正新鸡牌要想真正的实现这个从大到强的转变
他最关键的突破口应该选在哪里
他必须要从一个卖鸡牌给加盟商的一个公司
变成一个帮加盟商去经营好每一块鸡牌的服务型的企业
嗯 就是他要靠精细化的管理和食品安全
去做他的第二次的手术
他才有可能把他的这个品牌的活力延续下去